Как работать с ошибками сотрудников

Каждый руководитель время от времени сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти проблемы зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, рассказывает, как работать с такими ситуациями, чтобы из неприятных случайностей они превратились в инструмент развития бизнеса.

Почему происходят факапы

Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.

К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год. 

Shutterstock/retrorocket

Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос

Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.

Чему учат провалы

1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой

Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.

2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше

Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:

Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги. 

Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.

О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.

3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов

Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods: 

Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.

Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем. 

На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.

4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика

Николай Петелин: 

В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.

Как достичь максимума

• Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
• Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива. 
• Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день. 
• Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению. 
• После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем. 
• Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала. 
• Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
• Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий. 

Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Ошибки сотрудников всегда критически отражаются на работе склада. Эффективность снижается, что вызывает негативную реакцию клиентов. Большинство ошибок возникает из-за влияния “человеческого фактора”. Инструкции и технологии работы нередко нарушаются по причине того, что исполнители пытаются оптимизировать процессы под себя, не согласовав возможность оптимизации с руководством. Ошибки на складе зачастую возникают из-за низкого уровня автоматизации.

Shutterstock/retrorocket

Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос

Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.

Чему учат провалы

1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой

Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.

2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше

Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:

Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги. 

Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.

О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.

3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов

Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods: 

Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.

Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем. 

На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.

4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика

Николай Петелин: 

В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.

Как достичь максимума

• Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
• Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива. 
• Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день. 
• Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению. 
• После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем. 
• Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала. 
• Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
• Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий. 

Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Ошибки сотрудников всегда критически отражаются на работе склада. Эффективность снижается, что вызывает негативную реакцию клиентов. Большинство ошибок возникает из-за влияния “человеческого фактора”. Инструкции и технологии работы нередко нарушаются по причине того, что исполнители пытаются оптимизировать процессы под себя, не согласовав возможность оптимизации с руководством. Ошибки на складе зачастую возникают из-за низкого уровня автоматизации.

Сергей Мироненко, первый в мире эксперт по автоматизации

Робот-кладовщик отличается от сотрудника, выполняющего названную функцию, тем, что он не способен реагировать на окружающую среду. К примеру, если робот “наблюдает” хаос и абсолютный беспорядок на складе, у него не получится идентифицировать продукцию. Машина лишь умеет реализовывать чётко установленные алгоритмы действий. Человек, напротив, мыслит абстрактно. Для идентификации разбросанного по складу товара он может задействовать все органы чувств. Однако сотрудники нередко ошибаются.

Эффективнее всего работает то производство, где порядок: в процессах, оборудовании, товарах. Если все операции организованы чётко, работы выполняют привычные алгоритмы действий без ошибок. Именно поэтому их стоимость выше, чем стоимость ручного труда.

В любом проекте есть бизнес-процессы, без автоматизации которых — при условии применения лишь ручного труда — нельзя избежать ошибок.

Чтобы уменьшить число ошибок на складе, устанавливаются терминалы, которые обеспечивают сбор данных. Чтобы они работали эффективно, важно вывести производственную культуру на высокий уровень: подготовить персонал, выверить рабочие процессы и всегда планировать складскую деятельность. Каждому ресурсу, имеющему место на складе — техническим сооружениям, сотрудникам, продуктам, упаковке, — должно присваиваться обозначение, которое будет распознавать компьютер. Стратегию функционирования автоматически выстраивает WMS, система управления складом. Терминал сбора данных бесполезен, когда ресурсная составляющая склада не оцифрована, а процессы производства не налажены. Хаос нельзя автоматизировать!

Нарушение СМК

К возникновению управленческих ошибок приводит нарушение международного СМК. Менеджер должен грамотно организовать процесс. В чётко выстроенной системе управления эффективность деятельности на 80% зависит от руководства и на 20% — от подчинённых. Один топ-менеджер может курировать работу пяти исполнителей.

За нарушением ИСО 9001:2015 следуют грубейшие ошибки топ-менеджмента:

1. При принятии решения руководитель обращает внимание на чьи-то мнения, а не на объективные факторы.
2. Он старается исправить ситуацию, однако не видит и не анализирует причин, которые привели к ней.
3. Он делегирует задачи сотрудникам, не обладающим соответствующей квалификацией.

Топ-менеджер может допускать и другие ошибки. Одной из наиболее распространённых является нарушение порядка в процессе принятия решения, если алгоритм насчитывает не менее 20 действий. Например, руководитель поставил задачу, не уточнив у исполнителя, понял тот её или нет, не обеспечив нужные ресурсы и контроль исполнения.

Менеджер работает в условиях неопределённости и ограниченности ресурсов. Риск “оступиться” присутствует всегда. Чтобы свести количество ошибок к минимуму, рекомендуется придерживаться СМК 9001:2015. Также для руководителя важна оценка собственной эффективности. Она состоит из таких элементов:

1. Как много поставлено задач?
2. Как часто приходилось возвращаться к уже поставленным задачам.
3. Понимают ли руководителя подчинённые?

Ресурсная недостаточность

Нехватка ресурсов является типичной причиной ошибок. В этом отношении известно 2 теории. В СМК 9001:2015 сказано, что на первое место нужно ставить достижение результата, а экономию ресурсов — на второе. Теория повышения эффективности с самого начала приучает к экономии ресурсов. Руководители, которые следуют этому правилу, рискуют потерять эффективность.

Мы преодолеваем ошибки через улучшение бизнес-процессов

В Tablogix применяется алгоритм действий (action timing plan), отрабатываются предложения персонала, проводятся кружки качества, используются методики lean-менеджмента, а также способ анализа Парето. Развитие названных инструментов включается в зону ответственности Tablogix Center of Excellence (Центр передового опыта), объединяющего работников следующих отделов:

1. Управления качеством.
2. Проектный.
3. АСУ.
4. Складской аналитики.

Давайте рассмотрим названные инструменты подробнее.

GEMBA (Zero Tolerance Depot Walk)

Данную методику мы взяли у японцев. Чтобы понимать ситуацию, нужно прийти на “гемба”, площадку реализации процесса. Факты, полученные на этом месте, следует проанализировать и принять решение. Менеджер должен знать, на каком этапе работы создаётся добавочная стоимость. Обычно это производство, в нашем случае — склад. Именно в этом месте нужно контролировать рабочий процесс.

К примеру, вы заметили хаос в определённой зоне. Этот беспорядок рано или поздно повлечёт за собой снижение производительности в процессе комплектации заказа. Чтобы выявить “уязвимые” места, применяется Zero Tolerance, то есть фиксация замечаний. Руководитель делает фото в тех местах, где сотрудники ошибаются. Далее согласовываются мероприятия по устранению недоработок. Результат проверяется в конкретный день, определённый заранее. Чтобы устранить замечания, используется система 5S. О данной методике организации рабочего пространства читайте ниже.

Система 5S: как обеспечить бережливое производство?

Как создать оптимальные условия для реализации производственных алгоритмов и поддержания порядка? Важно усвоить 5 шагов, прохождение которых позволит сэкономить временной и энергетический ресурс:

1. Сортируем продукцию, выбрасываем ненужное.
2. Уделяем время самоорганизации. Для каждого товара и производственного инструмента находим свое место.
3. Соблюдаем чистоту, систематически делаем уборку.
4. Стандартизируем процессы.
5. Совершенствуем дисциплину, поддерживаем порядок.

Планируем действия

Следующий инструмент контроля — План действий (Action and Timing Plan). Это свободный, но последовательный алгоритм действий с конкретными ответственными и ресурсами, которые у них есть. В план входит достаточное количество деталей, чтобы достичь цели. За использованием названного инструмента стоят серьёзные организационные усилия со стороны руководства. Если топ-менеджер не готов придерживаться обозначенного алгоритма, этого не будут делать и подчинённые.

Улучшаем процессы и результаты

Разберёмся с Предложениями по улучшениям. Работник вносит предложение в форме структуры: предпосылки, непосредственно предложение, шаги по его реализации, планируемая выгода. Если цель реализована, то есть выгода получена, специалисту начисляются бонусы.

Существует такой инструмент, как Лист непрерывных улучшений. Это упрощённый вариант Предложений по улучшениям. Данный лист необходимо прикрепить на стенд. В соответствующих его полях сотрудники должны указывать, как реализовывать рабочие процессы лучше всего и уменьшать риски совершения ошибок. В свою очередь, менеджер обязан делать замечания по предложенному.

Если предложение получает оценку со знаком “+”, руководитель оставляет свои комментарии по поводу исполнения. Если оценка имеет знак “-”, последнее слово остаётся за менеджером следующего уровня, то есть финальное решение выносит он.

Контролируем качество

Кружок качества (Quality Team Circles) — инструмент, который впервые появился в Японии. Он призван обеспечивать доверие и взаимопонимание между представителями топ-менеджмента и подчинёнными, а также подпитывать интерес к рабочему процессу и получению конечных результатов. В кружках качества принимают участие специалисты всех уровней. Каждую неделю по пятницам, как правило, во второй половине дня рабочая группа организуется в комнате размышлений (think room) на полчаса. Сотрудники обсуждают результаты недели, которая подходит к концу, и выясняют, какие процессы можно улучшить. Задача супервизора — выслушать каждого и сделать соответствующие заметки. Следующая встреча планируется для того, чтобы выработать план действий.

Оцениванием данные и факты

Слышали ли вы о таком инструменте, как Шесть сигм (Six Sigma)? Концепцию разработал специалист компании Motorola в 1980-х. Это методика улучшения процессов, которая работает. В её основе — статистическая оценка исходной информации и следствий.

Здесь используется набор инструментов качества. Среди них следующие:

1. Статистическое управление БП на основании карт контроля.
2. FMEA-анализ.
3. Диаграммы Парето и Исикавы.

Применяем диаграммы

Метод 4-х диаграмм (QOS Methodology) базируется на следующих элементах:

1. Определите цель и будьте в тренде. Используйте соответствующую диаграмму и каждый месяц сверяйте результаты с KPI.
2. Проанализируйте проблемы по Парето. Эта диаграмма позволяет распределить энергетические ресурсы для эффективного решения проблем. С её помощью можно выявить ключевые причины просчётов. Ведь невозможно исправить ошибку, если не знать причин её возникновения. Диаграмма Парето показывает, какие просчёты вносят максимальный вклад в неблагоприятную тенденцию.
3. Постройте алгоритм корректирующих действий. Для каждой ошибки определите действия по её исправлению.
4. Обеспечьте контроль выполненных действий. Улучшения, которых вы достигли, соответствуют вашим ожиданиям? Если нет, вернитесь к п.1.

Анализ отказов. Метод 8D

Чтобы контролировать качество выпускаемой продукции, используется Анализ видов и последствий отказов.

Для поиска базовых причин ошибок, разработки решений с целью недопущения их повторения применяется Метод решения проблем 8D. Если клиенты не довольны качеством продукции или услуг, 8D служит первым и самым правильным шагом на пути к улучшению качественных характеристик.

Отчёт о корректирующих действиях

Ключевой целью отчёта является исследование проблемы через анализ базовых причин и нахождение соответствующих решений с целью предотвратить её повторение. Это своеобразная ответная реакция на проблему. Исправление ошибок — это сдерживание, а корректирующее действие — ключевая причина.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг нужен, чтобы предупредить множество ошибок, которые были допущены кем-то ранее. Рекомендуем посещать производства конкурентов и смежных предприятий, запоминать интересные идеи, возникающие в процессе работы, и конечно, реализовывать лучшие из них.

Предотвращаем ошибки с помощью коммуникации

Разместите наглядные инструкции для работы на информационных стендах. Там же транслируйте KPI и результаты работы. Делайте это через простые индикаторы, к примеру, весёлый или грустный смайл, зелёный или красный цвет. Отражение актуального статуса — отличная мотивация для сотрудников. Это поможет им сконцентрироваться на работе и совершать как можно меньше ошибок.

Больше статей и контента в наших социальных сетях и мессенджерах:
ВКонтакте: сообщество «Реальная автоматизация бизнеса»
Facebook: сообщество «Эксперты об автоматизации бизнеса»
Telegram: канал «Реальная автоматизация бизнеса»
Заказать консультацию эксперта по автоматизации можно на нашем сайте: www.aviant.ru
А еще у нас появился чат в Telegram, где вы сможете задать любой вопрос и получить ответ от специалистов по Б24 или 1С. И все это без регистраций и смс Хотите пообщаться? Ждем вас здесь: Чат про Битрикс24 и 1С

Иван Носаков
директор по персоналу и организационному развитию девелоперской группы «Сити-XXI век»

Как известно, «не ошибается тот, кто не работает». Когда сотрудник совершает ошибку впервые, иногда достаточно обратить внимание на то, что нужно исправить. Такая «корректировка через позитивное подкрепление» бывает эффективна в 70% случаев. Если ошибка повторяется, имеет смысл разобраться в причинах, поговорить с сотрудником о том, какими могут быть последствия его неверных решений.
Ошибки системного характера «лечатся» сложнее. В этом случае назначается коучинговая встреча — беседа для оценки уровня мотивации сотрудника, которая помогает выявить, в том числе, проблемы личного характера. По итогам сотруднику предоставляются новые возможности в рамках компании и вне ее… Оптимально, если такая встреча помогает сотруднику разобраться и решить проблему – тогда ошибки исчезают, и работа возвращается в нормальное русло.

Альберт Мицевич
руководитель отдела по работе с персоналом онлайн-сервиса МФК «Честное слово»

Сотрудники могут совершать ошибки осознанно, желая нанести вред компании, или случайно. Намеренные ошибки возникают, если у подчиненного есть конфликт с работодателем. Случайные ошибки происходят по оплошности работников, особенно если у персонала отсутствуют четкие цели и задачи.
Чтобы избежать повторения систематических ошибок, сотрудники организации должны руководствоваться четким регламентом работы. Также каждому предприятию необходима продуманная система безопасности и контроля результатов. Чтобы ошибки эффективно устранялись, сотрудники должны уметь признавать свои промахи и недоработки, не опасаясь осуждения со стороны коллег или увольнения. Здесь важна роль руководителя. Идеальный вариант решения проблемы – совместный анализ причин совершения ошибки. После этого стоит предложить сотруднику найти варианты решения проблемы самостоятельно или привлечь для этого коллег.

Екатерина Кондратьева
HR-директор «Капитоль Кредит»

Безнаказанными ошибки оставаться не должны. Штрафовать? Да, у нас есть применение и штрафных санкций — но помимо этого в компании действует программа “Я не косячник”. Смысл в том, что в ней есть задания С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ КОМПАНИИ И СОТРУДНИКОВ (прочитать книгу и рассказать коллегам, провести игру среди коллектива и т.п.), т.е. свою вину работник искупает в виде исполнения задания, которое выбирается рандомно.
В течение следующей недели работник должен это задание выполнить, срок выполнения может быть увеличен и зависит от самого задания. Выполненные задания действительно очень полезны, и работник реагирует на них очень положительно. Выполняя их, каждый осознает, что помогает коллективу и компании в целом!

Татьяна Попова
директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»

Если сотрудник совершает ошибку, мы приглашаем его на разговор, чтобы дать возможность объясниться. На встречу могут быть приглашены более опытные в этом вопросе специалисты или представитель кадровой службы. Иногда ошибка может быть на уровне «разобрались и продолжаем работать». А иногда она может быть настолько серьезной, что влечет за собой административное наказание, вплоть до увольнения. Если ошибка незначительная, то на встрече руководитель разбирает, что было не так, и объясняет, какие действия должны быть в похожей ситуации в следующий раз. Если выясняется, что сотруднику необходимы дополнительные знания, то мы предоставляем ему обучение.
Если же цена ошибки настолько велика, что повлекла за собой потерю дохода или клиента, то мы все равно разбираем ситуацию с сотрудником, выслушиваем его объяснения. Но чаще всего мы понимаем, что продолжать работать с ним уже не можем и расстаемся по обоюдному согласию.

Елена Беляева
директор по связям с общественностью и работе с персоналом, Grundfos

Первым шагом должен быть анализ причин и возможных последствий ошибки. Вторым – ее устранение и минимизация возможного негативного эффекта. Третьим – предотвращение повторения подобных ошибок в дальнейшем. Наиболее эффективным способом является беседа с сотрудником, совместный детальный анализ произошедшего и проработка стратегии на будущее. Ошибки бывают у всех, главное – понять их природу и устранить их причины.
В компании GRUNDFOS мы всегда стараемся идти навстречу сотрудникам: если ошибки совершаются от незнания чего-либо, то мы проводим дополнительное обучение, предоставляем нужную информацию и т.п. Если же одни и те же ошибки повторяются много раз несмотря на предпринятые действия, то, возможно, сотрудник не соответствует занимаемой позиции. В этом случае целесообразно предложить ему другую работу в компании либо расстаться с ним.

Кристина Косинова
руководитель HR-департамента Объединенной Аутсорсинговой Компании

Столкнувшись с ошибкой подчиненного, важно оценить его реакцию,  действительно ли сотрудник понимает и принимает то, что причиной ошибки стали именно его действия, а не внешние факторы. Принятие на себя ответственности  за негативный результат – уже хороший показатель.  Далее необходим анализ, почему и в какой из этапов работы произошел сбой, когда была точка невозврата.
Сотруднику надо дать возможность самому сделать выводы, как предотвратить такие ситуации и не допускать их в будущем. Руководителю же – проконтролировать и при необходимости направить умозаключения подчинённого в нужное русло. Отношение к допущенным ошибкам тоже немаловажная часть. Сотрудник не должен бояться прийти и рассказать о возникших проблемах своему руководителю. Ему стоит приложить максимальные усилия для исправления ситуации. Хуже — если подчиненный умалчивает, пытается скрыть или не придает большого значения своим огрехам. В любом случае, тайное станет явным. И тогда руководителю стоит задуматься, к чему приведет подобное поведение работника в будущем.

Наталья Авдеева
предприниматель, business-эксперт, основатель event-агентства Gold Stream

Ошибки – неминуемый аспект в организации любой деятельности. К сожалению, невозможно уберечь каждого сотрудника от ошибок или даже провалов. Рассказы о том, что ты это тоже проходил и набил себе шишку, не будут эффективны, ведь каждый учится на своих ошибках. И руководителю нужно дать шанс своему сотруднику испытать себя методом проб и ошибок, подобно мудрому родителю, который дает ребенку возможность самому преодолеть сложности. В результате такого опыта сотрудники рано или поздно приходят к анализу проделанной работы и верным выводам.
Event – это сказочная и, иногда, непредсказуемая область, в которой порой самым неожиданным образом ведут себя клиенты и подрядчики, которым доверял много лет. Настоящий Event — менеджер должен пройти все трудности, возникающие на его пути, словно это импровизированный сценарий, полный нестандартных ситуаций и сложностей.

Сергей Первиков
генеральный директор Prisma Group

Ошибки тех сотрудников, у которых есть потенциал, мы внимательно рассматриваем и разбираем. Пытаемся делать выводы, что нужно изменить в их работе или подходах. Способным сотрудникам мы готовы дать определенное количество попыток, в зависимости от сложности задачи, для исправления ошибок. Это абсолютно нормально, если при этом будет достигнут результат.
Если же человек повторяет ошибку и не демонстрирует ни прогресса, ни понимания, в таком случае мы приходим к закономерному решению: с таким сотрудником нужно не разбираться, а менять его.

Наталья Яркова
руководитель практики «Финансы и недвижимость» агентства PR Partner

Сфера PR зачастую привлекает молодых специалистов, но несмотря на их амбициозность и талантливость, им не хватает знаний, и ошибки неизбежны. Мы подготовили справочник, который называется «Книга новичка», который помогает быстро влиться в работу и не испытывать неловкостей «по техническим моментам»: как заправить кофемашину, работать в open space и общаться с клиентами.
Для юного специалиста набивать шишки — это нормально, в будущем ему будет легче выходить из зоны комфорта. По рабочим вопросам ассистентов ежедневно курируют более опытные специалисты, за которыми они закреплены. Мы даем возможность самостоятельно исправлять свои ошибки, у нас в агентстве очень открытый, честный и человеческий подход ко всему. В ошибке должно быть не страшно признаться как своему руководителю, так и клиенту. Лучше сразу предложить способ нивелирования ситуации — именно такого подхода к делу я жду от своих подчиненных.

Екатерина Стародубцева
директор и совладельца рекрутингового агентства HURMA Recruitment

В каждой истории всегда есть разные стороны, поэтому очень важно и выяснить именно корень проблемы. Иногда сотрудник, не обладая достаточными навыками и знаниями, выполняет работу за счет своего энтузиазма, вследствие чего допускает ошибку. Бывает, напротив, что знаний и навыков хватает, чтобы выполнять большой функционал, поэтому ошибка появляется из-за большого объема работы, а не из-за некомпетентности по тому или иному вопросу.
Важно разобраться и изучить ситуацию, чтобы сконцентрироваться на исправлениИ курса работы и обеспечить сотрудника обучающим материалом, а не выяснять отношения.

HR-tv

Cразу вспомнилось много до боли смешных и ужасных случаев ошибок. Самая славная ошибка: сотрудник отправил 1.5 млн рублей не тому подрядчику, а там в бухгалтерии сразу же, как получили деньги, потратили половину на уплату налога, на который как раз не хватало, вообщем, деньги мы получали обратно месяца 4 и очень по ним скучали.

Еще пересылали заказчикам сообщения, не удаляя и не проверяя, что осталось в «пересланных сообщениях» — историй было много, главное, что я со временем понял: до того, как ругать человека, вспомни, давал ли ты ему четкие инструкции и, если ты давал и ошибка — это следствие пренебрежения сценарием, инструкцией, то, конечно же, это штраф; если инструкций не было, сотрудник ошибся случайно, либо хотел как лучше, а получилось как получилось, то мы делаем детальный разбор причин и следствий и стараемся давать обратную связь по ППР (Продолжи делать это, ты в этом супер, Прекрати тут лажать, это не твое, Развей этот навык, он тебе будет полезен), любая обратная связь в такой подаче не воспринимается как эмоциональная порка, а ложится позитивно и четко.