Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Каждый руководитель время от времени сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти проблемы зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, рассказывает, как работать с такими ситуациями, чтобы из неприятных случайностей они превратились в инструмент развития бизнеса.
Почему происходят факапы
Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.
У нас был менеджер, который считал, что если ему недостаточно ясно поставили задачу, он не обязан ничего уточнять. Как в баскетболе: там тоже виноват тот, кто плохо подал пас, а не тот, кто не смог его принять.
К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год.
Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.
Shutterstock/retrorocket
Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос
Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.
Чтобы не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение об ошибке сразу. Лучше отложить разговор, особенно если вы чувствуете усталость и раздражение.
Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку.
Чему учат провалы
Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой
Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.
2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше
Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:
Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.
О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.
3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов
Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.
Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем.
На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.
4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика
Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками.
Николай Петелин:
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования.
Как достичь максимума
- Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
- Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива.
- Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день.
- Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению.
- После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем.
- Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала.
- Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
- Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий.
Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket
Добавить в «Нужное»
Статья из журнала «ГЛАВНАЯ КНИГА» актуальна на 12 января 2020 г.
Содержание журнала № 2 за 2020 г.
В условиях большой загрузки у бухгалтеров возникает ощущение, что ничего не успеваешь. Это чревато ошибками, а ведь каждая ошибка имеет свою цену. Особенно когда отвечаешь не только за себя, но и за своих сотрудников. Как в таком режиме работы относиться к допущенным ошибкам спокойно?
Как перестать переживать из-за ошибок
Шаг 1. Справляемся с эмоциями
Понаблюдайте за собой: что вы чувствуете, когда узнали о своей ошибке? Как правило, поток мыслей накрывает словно волной: «Как я могла такое сделать! Почему пропустила?»
А если ошибку допустил подчиненный вам сотрудник? Сколько всего «интересного» хочется ему сказать!
С одной стороны, важно не копить негатив в себе. А с другой стороны, если начать ругать и обвинять себя или работника, за которого вы отвечаете, можно на пару часов застрять в состоянии раздражения, негодования, недовольства. И будьте уверены, в следующий раз после разговора на повышенных тонах провинившийся сотрудник будет долго готовиться к разговору, прежде чем сообщить вам об ошибке, и время будет упущено.
Прежде чем начать выяснять, кто виноват и что делать, нужно переключиться из состояния напряжения, тревожности и недовольства в состояние, когда вы готовы принимать взвешенные решения. Задайте себе вопросы. А какая у меня сейчас цель? Когда ругаю себя или сотрудника, это поможет исправить ошибку?
Слушайте себя. Восстановите дыхание — три медленных и глубоких вдоха и выдоха. Расправьте плечи, можно помассировать скулы, чтобы снять напряжение и скованность в теле. Все вместе займет минуту вашего времени. Улыбка — и можно переходить к разговору.
Почему эмоции мешают? В моей практике был период работы с руководителем, который за секунду мог вспыхнуть из-за пропущенной запятой. Эта вспышка задевала и провинившегося сотрудника, и находящихся рядом коллег. Когда руководитель кричит, единственное желание — чтобы прекратились претензии, обвинения и наступила тишина. В итоге — страх ошибки, обида на руководителя, желание сменить работу. Причем не только у бухгалтера, который допустил ошибку, но и у всех сотрудников в отделе. Как минимум два человека идут пить валериану, а желание сделать выводы и исключить такую ошибку в будущем у сотрудника не возникает.
Поэтому сначала выдыхаем, разбираемся с эмоциями и определяем цель дальнейших действий.
Шаг 2. Сообщаем об ошибке всем, кому нужно сообщить
Бухгалтер, как правило, видит последствия своей ошибки только для себя. Главный бухгалтер и директор видят картину в целом и оценивают последствия в масштабах компании. Поэтому важно узнать о случившемся оперативно.
В практике рекомендую использовать правило 15 минут. Это время, в течение которого бухгалтер должен сообщить главному бухгалтеру о найденной ошибке. А главный бухгалтер, в свою очередь, сообщает директору, если ошибка влияет на деятельность компании.
Это даст возможность оперативно решить проблему, привлечь дополнительные ресурсы и укрепить доверие со стороны директора. При такой схеме проблемы решаются, а не замалчиваются.
Все допускают ошибки. Научитесь говорить об этом без чувства вины. Чувство вины возникает, когда бухгалтер не готов отвечать за последствия своих действий.
Если вы готовы, спросите себя, поможет ли чувство вины решить вопрос. Обычно ответ — нет. Ищите варианты, как исправить ошибку.
И сообщайте об ошибке вместе с решением. Это важно! Не просто покаяться и «передать» своему руководителю проблему, а сразу принести ему решение и рассказать, что готовы сделать или уже сделали для исправления ситуации.
Приведу еще один пример из практики. Я не отправила декларацию по налогу на имущество в срок. Она была последняя в плане, да еще и с нулевым налогом. А отчетный период — напряженный и перегруженный по задачам. Ошибку обнаружила через 2 дня после окончания отчетного периода. В первую очередь проверила, какие штрафы ожидают компанию. Затем написала директору письмо о том, что декларацию не отправила, что моя ошибка будет стоить столько-то и я готова возместить ущерб компании. Через несколько минут после отправки письма позвонила ему по телефону и рассказала то же самое, что написала в письме. Руководитель выслушал и спокойно ответил: «Ок».
Итог:
•неприятно — да;
•слезы помогут в решении вопроса — нет;
•ошибка оценена — да;
•ошибку признаю и знаю, как исправить, — да;
•директор извещен и получена обратная связь от него — да.
Весь процесс занял 10 минут. Хотя раньше могла переживать не один день, готовиться к разговору, подбирать слова и оттягивать момент общения, потому что страшно. Разговор все равно состоится, и лучше, если совершивший ошибку начнет его первым.
Шаг 3. Фиксируем опыт
Важно разобрать ошибку и получить опыт, чтобы перестать наступать на те же грабли. Для этого задаем себе два вопроса:
•что перестать делать, чтобы исключить ошибку в будущем;
•что начать делать, чтобы исключить ошибку в будущем?
Эти простые вопросы дают возможность сформулировать модель конкретных действий. Вероятность повторения ошибки станет минимальной. Кстати, если ошибку допустил ваш сотрудник, эти вопросы задаем ему. Сотрудник получает опыт и учится анализировать последствия своих действий или бездействия.
Понедельник, собрание руководителей, директор недоволен. Сообщает: клиент не оплатил счет и написал лично ему, что бухгалтерия прислала счет с ошибками.
Я — главный бухгалтер и при этом не в курсе ситуации. Слушаю директора, а сама думаю о том, что мы не проверили и как это исправить. Обещаю разобраться. После собрания выясняю: оказывается, бухгалтер забыл поставить печать. Что делать?
Эмоции пропускаю, помним про шаг 1.
Вопросы к сотруднику, начинающиеся с «почему», приведут к тому, что сотрудник начнет оправдываться, обвинять клиента, рассуждать о том, что счет можно оплатить и без печати. Это нам точно не нужно. Бережем время — сразу переходим к вопросам: «Что перестать делать, чтобы исключить ошибку в будущем?» Сотрудник задумывается: «Наверное, перестать спешить при подготовке счета».
«Что начать делать, чтобы исключить ошибку в будущем?» — «Сделать чек-лист для проверки счетов перед отправкой: платежные реквизиты, номер и дата счета, предмет счета и т. д.»
Выводы сделаны. Больше таких ситуаций не было.
* * *
Избитая истина: не ошибается тот, кто ничего не делает. Разрешите себе ошибаться, используйте приведенные три шага и работайте в удовольствие!
Понравилась ли вам статья?
- Почему оценка снижена?
- Есть ошибки
- Слишком теоретическая статья, в работе бесполезна
- Нет ответа по поставленные вопросы
- Аргументы неубедительны
- Ничего нового не нашел
- Нужно больше примеров
- Тема не актуальна
- Статья появилась слишком поздно
- Слишком много слов
- Другое
Поставить оценку
Комментарии (0)
Оценивать статьи могут только подписчики журнала «Главная книга» или по демодоступу.
-
я подписчик электронного журнала
-
я не подписчик, но хочу им стать
-
хочу читать статьи бесплатно и попробовать все возможности подписчика
Другие статьи журнала по теме:
Личный интерес / Налоги физических лиц
Личный интерес / Налоги физических лиц
2023 г.
2022 г.
2021 г.
В ответе за все
Никто не работает без ошибок. Однако их количество можно свести к минимуму, если не устраивать всякий раз подчиненному разнос, а попытаться выяснить причины его промаха.
О безошибочной работе подчиненных мечтает каждый руководитель. И у каждого есть целый арсенал средств добиться своей мечты: от штрафов и увольнений до натаскивания сотрудников на тренингах. С помощью различных методик можно снизить количество ошибок в несколько раз. По мнению некоторых специалистов, теоретически вышколить сотрудников до автоматизма можно. Но это скорее применимо в сфере обслуживания клиента. Другое дело, когда речь идет об уровне управления менеджеров или специалистов, принимающих самостоятельные решения. Довести их действия до автоматизма невозможно.
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.
Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Во главе угла всегда стоит человек, с правом на ошибку. Даже идеальные бизнес-процессы может разрушить некомпетентный исполнитель. Равно как и руководитель.
Основных причин ошибок две. Первая — это плохая подготовка и обучение персонала. Если человека не научили основам, он может ошибаться просто по незнанию. Такие ошибки могут быть там, где в отрасли просто нет стандартов обучения. Например, такая ситуация в недвижимости. Вторая причина — ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами.
Также специалисты полагают, что однaой из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание. Речь о передаче информации. Как дело обстоит в технике? Если на вход в устройство подан сигнал и устройство предназначено для передачи сигнала без искажения, то на выходе устройства будет все тот же сигнал. С незначительными и часто неуловимыми искажениями. Что происходит при передаче информации от одного человека другому? Искажение, порой чудовищное. Мера искажения называется взаимопонимание. Чем меньше искажает информацию ее получатель, тем выше взаимопонимание. Взаимопонимание — это область, в которой информация источником и получателем трактуется одинаково. И эта область очень мала.
Когда руководитель ставит задачу, часть задачи он произносит вслух (или письменно), а часть задачи «имеет в виду». Другими словами, руководитель сообщает, что надо сделать. А как надо сделать, руководитель не уточняет, например, потому что перед ним взрослый человек и ему не надо «разжевывать», как именно решить конфликт с клиентом, ведь подчиненный и сам должен знать. Правильно, знает. И подчиненный сам решает. Если представления руководителя и подчиненного совпали, все довольны. Но это же не всегда так.
Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников. Единомышленники — это такие люди, которые руководствуются совпадающими принципами. То есть для каждого из них понятие, как улаживать конфликт, предполагает одни и те же приоритеты и, следовательно, одни и те же действия.
Источник: «Деловой Петербург»
Ставьте подробные задачи для сотрудников
Руководителям часто не хватает времени для работы над глобальными задачами — развитием компании и освоением новых рынков, для этого они делегируют задания менее высокого уровня подчиненным. Когда вы ставите задачу для сотрудников, вы можете полагаться на то, что они достаточно опытны и могут с легкостью разобраться в вашем поручении. На самом деле, работники часто допускают ошибки и упускают важные моменты, потому что не понимают, что им нужно сделать.
Что вы можете сделать для решения проблемы
Сформулируйте задачу как проблему
Если вы хотите исключить двоякие толкования задания, постарайтесь четко и конкретно определить цель вашего поручения. Помните, что если сотрудник понимает, зачем выполнять ту или иную задачу, он будет корректнее выбирать инструменты для ее решения.
Расскажите сотруднику о требованиях к результату
Каждому работнику хочется заранее понимать, что сделать, чтобы затраченные им усилия оценили по достоинству. Для этого ознакомьте членов вашей команды с критериями, по которым будет оцениваться эффективность работы (KPI), и обозначьте время, отведенное для решения задачи.
Убедитесь, что сотрудник вас правильно понял
Иногда даже подробные инструкции сложны для восприятия сотрудника, поэтому лучше удостовериться, что вас услышали и ваш подчиненный четко понимает, что должен сделать. Не стоит задавать прямой вопрос и спрашивать, все ли понятно — гораздо информативнее попросить его повторить самостоятельно, о чем вы договорились.
Зафиксируйте задание сотруднику в письменном виде
В день сотрудникам приходится выполнять десятки поручений, и держать все в голове невозможно. Чтобы ни вы, ни ваш подчиненный не забыли о задании, закрепите задачу в системе планирования вашей компании. Затем поручите сотруднику обновлять статус выполнения задачи, чтобы не потерять контроль над ней.
Подключайте сотрудников к работе с клиентами напрямую
В большинстве компаний общение с клиентом происходит от лица аккаунт- или проджект-менеджера — это связано с тем, что он представляет компанию и может самостоятельно принимать решения. Если ваши линейные сотрудники не взаимодействуют с заказчиком, и сообщения передаются им через менеджера проекта, они могут ощущать недостаточную ответственность. Например, если клиент обращается с жалобой или претензией, сотруднику не приходится вести диалог и экстренно решать проблему, поэтому иногда он может относиться к работе легкомысленно и допускать ошибки.
Что вы можете сделать для решения проблемы
Распределите работу с клиентами между сотрудниками, которые уже прошли стажировку или испытательный срок
Развитие сотрудников в компании напрямую зависит от степени их самостоятельности. Если вы уверены в вашем работнике и считаете, что он уже достаточно знаком с вашей компанией, поручите ему более тесно работать с клиентами. Это позволит ему еще лучше разобраться во внутренних рабочих процессах и улучшить навыки.
Поручите сотрудникам общаться с заказчиками
Вы можете подключить сотрудника к встречам с клиентом и добавить его в корпоративный чат для ведения переписки. Когда сотрудник видит комментарии от первоисточника и защищает свой блок работы, он становится более ответственным и старается выполнять работу качественно сразу, чтобы презентовать результаты работы заказчику.
Введите программу менторства
Нестандартные задачи часто сбивают работников с толку. Если вашему сотруднику достанется новое и непривычное для него задание, он может не понять, к кому можно обратиться за помощью и с кем посоветоваться, и в итоге допустит ошибки из-за недостаточных знаний и опыта.
Решить проблему поможет менторство или наставничество, которое помогает работникам обмениваться опытом и справляться со сложными задачами. Менторство полезно как для наставника, так и для подопечного: более опытный сотрудник структурирует свой опыт и знания, а менее опытный — пройдет полноценное обучение и улучшит свои навыки.
Что вы можете сделать для решения проблемы
Подготовьте правила и условия менторства для сотрудников
Если вы хотите, чтобы работники заинтересовались программой менторства, постарайтесь подробно объяснить, как она работает. Для этого можно создать инструкцию, как стать ментором — наставником и менти — его подопечным, описать возможности и вознаграждение за участие, если оно предусмотрено.
Сформируйте базу менторов
Выбор наставника важен для запуска менторства. Вы можете рассмотреть сотрудников, которые обладают достаточной экспертизой — возможно, это те работники, которых вы планируете повысить в должности, так как они уже успели продемонстрировать профессионализм и готовы поделиться опытом с коллегами.
Соберите обратную связь о результатах работы участников
Для того, чтобы оценить эффективность программы менторства, вы можете провести опрос среди участников, с помощью которого вы узнаете, насколько полезной оказалась их совместная работа. К тому же, вы можете самостоятельно проанализировать, улучшились ли результаты работы сотрудников.
Равномерно распределяйте нагрузку между работниками
График работы влияет на то, насколько продуктивно работают ваши подчиненные. Если ваш сотрудник перерабатывает и ежедневно выполняет десятки поручений или занимается сразу несколькими крупными проектами, он может столкнуться с эмоциональным выгоранием — чувством истощения, которое проявляется в апатии к работе и снижении продуктивности. Это происходит из-за неравного соотношения работы и отдыха — у вашего работника накапливается усталость, и он начинает чаще совершать ошибки.
Что вы можете сделать для решения проблемы
Не нагружайте сотрудников чрезмерным количеством заданий
На самом деле, даже опытный и квалифицированный член команды не в состоянии справиться со слишком большим объемом работы. Прежде чем давать задания, постарайтесь оценить, адекватное ли количество задач вы предлагаете — сможет ли ваш подчиненный выполнить их в установленные сроки. Для этого вы можете проанализировать, каким опытом обладает сотрудник, как долго он работает в вашей компании и сколько времени он тратит на работу над проектами.
Давайте сотрудникам возможность отдыха
Отдых важен для плодотворной работы: если его недостаточно, продуктивность сотрудников снижается. Старайтесь не задерживать подчиненных после окончания рабочего дня и не заставляйте работать в выходные. Конечно, иногда случаются экстренные ситуации, когда требуется выполнить задание в кратчайшие сроки — в случае переработок компенсируйте затраченное время доплатой за сверхурочные часы.
Переключайте внимание подчиненных между видами деятельности
Как известно, сотруднику непросто концентрироваться и удерживать внимание, если он выполняет монотонную и однообразную работу. Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные не теряли мотивацию, вы можете чередовать рутинные и креативные задачи.
Проводите опросы и регулярно запрашивайте обратную связь у сотрудников
Бороться с последствиями выгорания работников тяжело, поэтому гораздо лучше стараться предупреждать его на ранних стадиях. Вы можете устраивать регулярные встречи с подчиненными или запускать опросы, с помощью которых вы узнаете, все ли устраивает сотрудников в их графике и комфортно ли им работать с тем или иным объемом работы.
Резюмируя
За каждым бизнесом стоит команда сотрудников, от продуктивной работы которых зависит успех компании. Однако ошибаются все: как начинающие специалисты, так и опытные. Причины ошибок могут быть разными, и иногда они приводят к необратимым последствиям для компании.
Полностью исключить ошибки невозможно, но есть методики, которые помогают свести недочеты к минимуму и не подвергать бизнес риску из-за неверных шагов работников.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.