Отношение к ошибкам подчинённых: эффективная стратегия
Олег Тет
Советник персональный, корпоративный и общественный
по психологическим и личностным, организационным и управленческим вопросам, информационной среде и развитию
Ошибка – самое естественное, что есть в жизни человека. Любой успех, опыт, знания, достижения начинаются с ошибок. Но порою можно столкнуться с неприятием ошибок сотрудников, коллег, подчинённых в различных организациях. Как нужно относиться к ошибкам и какая стратегия поведения наиболее эффективная в этой области?
- Отношение к ошибкам сотрудников
- Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
- Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
- К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?
Отношение к ошибкам сотрудников
Все совершают ошибки. Разница между опытным специалистом и новичком не в том, что опытный не совершает ошибок, а новичок совершает, а в том, что опытный специалист просто совершает ошибки реже, чем новичок, но всё равно их совершает. Ошибка – это самое естественное, что может быть в человеческой жизни. Даже ходить человек начинает с того, что постоянно падает, и слова он в начале своей жизни выговаривает с множеством ошибок, что на начальном этапе даже не позволяет его понять. Но если бы не эти ошибки, то все бы люди не умели ходить и говорить.
Опытный и квалифицированный сотрудник отличается от неопытного новичка не тем, что опытный не совершает ошибок, а тем, что он их совершает реже, но всё же совершает.
Любая ошибка – это вопрос статистики. Например, высококлассный специалист может совершать 1% ошибок, специалист среднего уровня – 5% ошибок, а новичок – 25% ошибок. Всё дело в статистике. Соответственно, по мере совершения ошибок, специалист набирается опыта и процент ошибок падает.
Конечно, существуют области, где цена ошибки крайне велика, но в таком случае на должности в этих областях изначально нужно назначать специалистов с большим опытом и знаниями. Хотя ошибки, даже в этом случае, всё равно будут происходить, хоть и в минимальном количестве.
Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
Самое верное отношение руководителя к ошибкам подчинённых – это вдумчивая и спокойная оценка того, что произошло и почему это произошло, последующее исправление ошибки и проведение конструктивного диалога с сотрудником, который ошибку допустил.. Ошибки тем и отличаются от вредительства, что они не осознаны. Человек не хотел её совершать, но не подумал, не оценил свои силы, что-то не рассчитал и в итоге ошибся.
Конечно, самым верным решение будет сделать так, чтобы провинившийся сделал выводы и сам исправил свою ошибку, при этом доносить информацию до сотрудника нужно корректно и вежливо. Корить, унижать и тем более увольнять верным решением не является. Потому что сотрудник, совершивший ошибку, уже научен в этом вопросе и шанс повторения ошибки снижен, в то время как новичок на его месте снова сможет её совершить. Как говорится, за одного битого двух небитых дают.
- Анализ и оценка. После того, как об ошибке стало известно, необходимо проанализировать какое влияние данная ошибка имеет на общую систему и рабочие процессы, и определить, каковы должны быть порядок и скорость её исправления.
- Исправление ошибки. Ошибка, конечно, должна быть исправлена с той скоростью, которую требуют обстоятельства. В большинстве рабочих процессов немедленное исправление ошибки не требуется и есть время на продумывание лучшего сценария исправления ситуации. Поручить исправление ошибки стоит тому, кто её совершил, в случае если его компетенции для этого достаточно. Если ошибка требует немедленного исправления, а компетенции сотрудника, который совершил ошибку, недостаточно, то лучше поручить исправление более опытному специалисту.
- Пояснения и обучение. До исправления ошибки, если позволяет время, или же после её исправления с сотрудником, который допустил ошибку, необходимо в корректной и уважительной форме поговорить, объяснить ему причины возникновения данной ошибки и рассказать о том, что нужно предпринимать, чтобы это не повторилось вновь.
- Системная подготовка специалистов. Если для какой-то должности существует высокий риск однотипных ошибок, то необходимо подойти к уменьшению вероятности ошибки системно, например, уделить больше внимания возможных характерным ошибкам в процессе обучения, а также сделать напоминания и уведомления на рабочем месте сотрудника.
Один раз – случайность, два раза – совпадения, три раза – закономерность.
Народная мудрость.
Увольнение допустимо только в том случае, когда сотрудник показал свою полную необучаемость, когда из раза в раз он совершает одну и ту же ошибку или схожие ошибки, не слушает руководство, игнорирует рекомендации, не учится и не делает выводы. Но даже в этом случае увольнения лучше постараться избежать, и по возможности перевести сотрудника на другую должность, либо снять с него обязанности, в которых у него возникают системные трудности, заменив их другими. Поскольку нередко у человека может что-то плохо получаться в одной области в то время, как в другой он может достичь отличных результатов.
Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
Поскольку ошибка, совершенная в коллективе в рамках рабочих процессов, это социальное явление, то вопрос эмоционального подхода и подбора реакций имеет ключевое значение как для исправления самой ошибки, так и для множества иных сфер, даже прямо ни с сотрудником, допустившим ошибку, ни с самой ошибкой не связанных.
Например, руководитель накричал на подчинённого из-за совершённой им ошибки. Об этом узнали в соседнем отделе, и кто-то на основании этого захочет уволиться, поскольку посчитает, что подобное отношение к сотрудникам недопустимо, и ему не хочется работать в такой организации. Таким образом у организации прибавится расходов на поиск нового сотрудника, а отдел, лишившейся своего коллеги, на время потеряет свою эффективность. И это только очень малый и локальный пример различных прямых и косвенных последствий.
- Как не стоит реагировать на ошибку? Не стоит злиться на сотрудника, выходить из себя, оскорблять его и унижать, не стоит повышать голос, а также указывать на недостаточную компетенцию или иные способности сотрудника. Это не только усложнит исправление допущенной ошибки, но и создаст множество проблем в других областях, даже прямо не связанных с ситуацией.
- Как нужно реагировать на ошибку? Необходимо спокойно оценить её влияние на рабочие процессы и организовать её исправление, успокоить ошибшегося сотрудника, поскольку для любого сотрудника, который совершил ошибку, это стресс, и чем больше ошибка, тем больше стресс, после этого нужно похвалить сотрудника, если после совершения ошибки он своевременно уведомил руководство о ней или предпринял какие-то разумные действия для предварительного исправления ситуации, а после исправления ошибки сотруднику необходимо спокойно и в доброжелательном тоне рассказать о том, как стоит поступать, чтобы не совершать подобную ошибку впредь.
Для того, чтобы избежать негативной реакции на допущенную сотрудником ошибку, необходимо выработать у себя конструктивное отношение как к самим ошибкам, так и к совершающим их сотрудникам, а таким сотрудником, как уже было замечено выше, может стать даже самый опытный и высококвалифицированный специалист. И со временем натренировать навык и привычку конструктивного подхода к ошибкам и совершившим их сотрудникам, подчинённым и коллегам. Поскольку работа над характером руководителя не входит в тему данной публикации, не будет подробно останавливаться на этой теме.
К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?
Такой небольшой аспект в управлении коллективом, как отношение к ошибкам сотрудников, способен самым серьёзным образом влиять на многие процессы не только внутри коллектива, но и за его пределами, существенно снижая или повышая эффективность, ускоряя или тормозя развитие, увеличивая или снижая устойчивость и конкурентоспособность.
| Параметр | Конструктивный подход | Деструктивный подход |
|---|---|---|
|
Скорость исправления ошибок |
Сотрудники не боятся рассказывать о своих ошибках, поэтому об ошибках становится известно сразу, что увеличивает скорость их исправления. |
Сотрудники боятся говорить о своих ошибках и пытаются их скрыть, поэтому обнаружение ошибки может произойти очень нескоро, что сильно отдалит во времени её исправление. |
|
Атмосфера в коллективе |
В коллективе, где к ошибкам относятся с пониманием и помогают сотрудникам в их исправлении, а также вежливо и корректно обучают правильной работе, всегда эмоциональный климат в коллективе будет положительным. |
Коллектив, знающий, что любая его ошибка приведёт к взрыву отрицательных эмоций со стороны руководства, живёт в страхе и стрессе, что создаёт крайне негативный эмоциональный климат во всём коллективе, и даже коллективах соседних. |
|
Обучаемость |
Сотрудники получают квалифицированную помощь и содействие для того, чтобы ошибки не повторялись, и легко воспринимают информацию, поскольку она подаётся в уважительной и доброжелательной форме. |
Сотрудники тяжело воспринимают информацию, поскольку находятся с состоянии постоянного стресса и страха, что существенно снижает их способности к обучению. |
|
Эффективность труда |
Эффективность труда сотрудников, работающих в спокойной и доброжелательной атмосфере, всегда выше среднего. |
Эффективность труда коллектива, работающего в среде повышенного стресса и страха, существенно снижается. |
|
Уменьшение количества ошибок |
Знание того, что в случае ошибки, сотрудник не будет публично морально казнён, существенно снижает уровень стресса и уменьшает количество ошибок в работе. |
Высокий уровень страха совершить ошибку приводит к росту стресса и напряжения, которые в свою очередь приводят к увеличению ошибок. |
|
Вредительство |
Сотрудники, работающие в благожелательной и уважительной среде, будут менее склоны к сознательному вредительству. |
Сотрудники, работающие в стрессе и в страхе перед руководством, будут более склоны к сознательному вредительству. |
|
Инициативность |
Сотрудники, работающие в открытой и доброжелательной среде более склонны к инициативе, творческому мышлению и новаторству. |
Сотрудники, испытывающие сильный страх совершения ошибки, будут проявлять минимальную активность и творческое мышление. |
|
Привычки реакций в коллективе |
Спокойная и положительная эмоциональная среда и возможность сотрудников поступать честно и открыто, вследствие уважения и доверия к руководству, будут передаваться от работающих специалистов к новичкам, сохраняя позитивные традиции и подходы. |
Страх перед руководством из-за возможного совершения ошибки будет передаваться в коллективе от работающих специалистов к новичкам, тем самым будет происходить постоянное наследование всех негативных тенденций и факторов, связанных с этим страхом. |
|
Текучесть кадров |
Конструктивная и позитивная эмоциональная среда в коллективе сокращается текучесть кадров. |
Негативный эмоциональный климат, возникший вследствие страха перед реакцией руководства на ошибки, увеличивает текучесть кадров. При этом, как правило, уходят самые инициативные и добропорядочные. |
|
Сокращение расходов и увеличение доходов |
Уменьшение количества ошибок и сознательного вредительства, повышенная обучаемость коллектива, снижение текучести кадров, а также повышение инициативности и новаторства сотрудников приведёт к увеличению доходов и сокращению расходов. |
Увеличение количества ошибок, проблемы с их исправлением в силу их сокрытия сотрудниками, повышение сознательного вредительства, повышенная текучесть кадров, сниженная инициативность и обучаемость коллектива приведёт к росту расходов и сокращению доходов. |
Помимо всего прочего, работать в коллективе, где к ошибкам сформировано конструктивное и адекватное отношение, построенное на уважении к людям и желании им помочь, не только более продуктивно и результативно, но и всегда более приятно и комфортно. В такой коллектив хочется приходить на смену и не хочется со смены уходить.
Четыре основные стадии развития команды описаны в модели командной динамики Брюса Такмена:
- этап формирования (forming),
- шторма (storming),
- нормализации (norming),
- деятельности (performing).
Интересно, что даже у сложившейся команды развитие не останавливается никогда. Если члены команды работают какое-то время вместе, прошли стадию формирования, преодолели конфликты, нормализовали ситуацию и находятся в фазе деятельности, но кто-то из сотрудников уходит или появляется новый человек, — команда начинает переживать весь путь развития заново. Поэтому грамотный лидер понимает, что расслабляться и пускать все на самотек нельзя никогда.
У каждого этапа свои цели и особенности течения. Например, на этапе формирования какую-то группу людей собрали вместе, посадили в один оупенспейс и сказали им: «Ребята, вы теперь команда маркетинга (или команда продаж), перед вами такая-то миссия и такие-то задачи». В этот момент все еще не стабильно. Поставленные цели могут быть дельными, но в команде пока нет установленных правил взаимоотношений, поэтому ее начинает трясти: кто-то хочет этих амбициозных целей достигать, кто-то не хочет, кто-то видит другой путь их реализации. Возникает естественная турбулентность, а иногда и шторм.
Период сильного эмоционального потрясения заканчивается, но все равно команда еще покачивается на волнах: например, какая-то часть людей, так называемые «моторы», при обсуждении стратегии и идей перетягивают одеяло на себя, а те, кто потише и поскромнее, отмалчиваются. Тогда руководитель должен одних немного успокоить, а других, наоборот, «дововлечь». Это называется этапом нормализации.
Когда эта и предыдущие стадии прожиты, все командные роли сыграны, начинается этап нормальной деятельности. Наконец-то сотрудники слаженно и эффективно делают свою работу.
В классификации Такмена иногда выделяют и пятый этап — распад команды (reforming). Когда команда выполнила миссию, очень важно это «зафиналить», то есть принять результат и сказать слова благодарности. «Спасибо вам за отличную работу» — вжух, и команда как бы рассыпалась. Сотрудники остаются взаимодействовать на уровне функций, но команда перестает существовать. Почему? Потому что достигнута цель, вокруг которой они объединились и, собственно, для чего и были командой.
На каждом из этих этапов руководитель может сталкиваться с незаметными на первый взгляд ошибками или, как я художественно, отсылая к вышеупомянутому произведению, назвал их, «пороками», которые в реальности чреваты большими проблемами с бизнесом. В этом материале я выделю 10 ключевых ошибок.
Ошибка №1. Отсутствие работы с идеологией
Довольно распространенная ошибка, когда руководитель при формировании или поддержке команды занимается операционной работой, но не работает со смыслами и вызовами. То есть когда лидер не доносит до сотрудников свое стремление и не рассказывает о задаче создания команды под установленную амбициозную цель.
Менеджеру необходимо помнить об этом и собирать людей, направляя их к общей цели и объясняя важность командной работы и поддержки.
В ежедневной рутине у каждого сотрудника масса операционных процессов, свои задачи и KPI, от чего основной фокус направляется на достижение личных целей, а на командное взаимодействие времени не хватает.
Ошибка №2. Дефицит личного мотива у сотрудников
Многие руководители считают, что главное — нанять человека на работу и должным образом оплачивать ее, а больше, по сути, ничего и не нужно. Особенно жесткие менеджеры мыслят так: деньги заплачены, нечего «сопли жевать», идите работайте.
Руководителям лучше стремиться вырасти в менеджеров нового формата — более демократичных и человекоориентированных. Таким лидерам для достижения высокого результата удается связать профессиональную деятельность сотрудника с его персональной выгодой. То есть с личным мотивом.
Когда мы покупаем какие-то вещи, вместе с покупкой приобретаем конкретную выгоду, пользу. Лидер, по сути, точно так же должен «продать» свое стремление и общую цель сотрудникам. Если они проданы плохо, люди слабо вовлекаются в работу, если успешно — принимают цели как свои и действуют с повышенной эффективностью.
Ошибка №3. Недостаток внимания к контексту командной ценности
Далеко не все руководители работают с контекстом важности команды и демонстрируют достаточную ценность в глазах ее участников.
Это серьезная ошибка. В таком случае у сотрудников не формируется правильного отношения к деятельности, они остаются индивидуальными игроками, и командная культура внутри организации или подразделения просто не создается. Менеджеру важно в обратной связи показывать сотрудникам ценность и пользу командной игры.
Ошибка №4. Не сформировано целевое видение
В этом случае лидер не придает достаточного значения установке целевого видения — того, к чему команда должна в результате прийти (или не создает единое понятийное поле). Если команда состоит из зрелых, опытных специалистов, то, естественно, у каждого из них свое представление о том, что нужно сделать, чтобы реализовать задачу руководителя. А если в команде таких экспертов 15?
Чтобы не случилось хаоса — и в конечном итоге осознания, что на пути к цели мы пришли куда-то явно не туда, — руководителю необходимо задавать единственно верный путь для всей команды и формировать единый образ финального результата. Для этого стоит четко проговаривать с сотрудниками рамки того, к чему они должны прийти, и того, в чем должна произойти трансформация.
Ошибка №5. Неумение и нежелание обсуждать проблемы
Большинство руководителей не любят неприятных разговоров. Лидерам нравится признание, внимание и празднование побед, при этом многие не готовы заходить на скользкую территорию проблематики. В то же время проблемы могут быть не только в бизнес-процессах, но и в функционировании и развитии команд.
Если руководитель не инициирует обсуждение проблематики и конфликтов, то и сотрудники будут просто их замалчивать. Получается, что команда живет на уровне общепринятого политеса: все милые и приятные — а невысказанные проблемы в это время только усугубляются и накапливаются. До тех пор, пока не произойдет настоящий взрыв.
Ошибка №6. Не задан или нарушен стандарт командного взаимодействия
При управлении командой важно стимулировать ее и задавать стандарты общей работы. Если руководитель не формирует четкие правила взаимодействия и сам действует по наитию, то и сотрудники поступают так, как им заблагорассудится — исходя из своего понимания «прекрасного».
Ситуация усугубляется, когда руководитель вроде бы создал стандарт деятельности, но сам регулярно нарушает эти принципы и демонстрирует явно не эталон того, как следует поступать. В этом случае он как бы молчаливо разрешает сотрудникам вести себя так же.
Если лидер позволяет себе кричать на партнера, значит, и подчиненные могут делать то же самое. Если начальник опаздывает на встречи, значит, и сотрудники могут себе это позволить.
Поверьте: «Детей воспитывать бесполезно, они все равно будут такими, как родители».
Ошибка №7. Отсутствие четкой дорожной карты
Руководитель ставит цель, формирует видение и… отправляет команду в свободное плавание — дает им максимальный карт-бланш на действия.
Большая ошибка при реализации проекта — не составить его подробную дорожную карту. Без наглядной картины этапов реализации и таймлайнов программы менеджер не сможет эффективно управлять процессом, координировать и контролировать команду.
Ошибка №8. Не сформирован единый план реализации проекта в сознании участников
Очень частая ошибка — когда руководитель не формирует общую картинку реализации проекта в головах каждого участника команды.
Сотрудники могут быть сфокусированы на решении текущих задач и дедлайнах, и без плана реализации проекта часто не предоставляют его масштабы и не понимают, чем занимаются все вокруг. Как следствие, не создается необходимая синергия, отсутствует командная поддержка и усиление.
Главный риск этой ситуации — в том, что общая цель может быть под угрозой. Ведь несмотря на то, что каждый участник выполняет свою часть работы, не будет человека, который объединит все в общий результат. Важно вместе обсуждать этапы реализации проекта, чтобы кусочки мозаики были собраны в одном панно.
Ошибка №9. Отсутствие нематериальной благодарности сотрудникам
Увы, распространенный «порок», особенно среди российских менеджеров. Лидер не благодарит свою команду после проделанной работы и не считает практику регулярной благодарности важной частью корпоративной культуры. При этом зачастую благодарность от начальника приравнивается подчиненными к обратной связи. Если человек получает в виде обратной связи искреннее «спасибо», то понимает, что делает все правильно, ему хочется создавать еще. Разумеется, в обратном случае неблагодарность приводит к демотивации сотрудника.
Ошибка №10. Непразднование побед
Финальная ошибка руководителя, о которой я хочу рассказать, — не праздновать с командой победу после завершения успешного проекта. Этот момент можно отнести к этапу реформинга, то есть фактического распада команды.
Очень важно на этой стадии остановить рабочую рутину, выдохнуть и сказать сотрудникам: «Ребята, стоп, финал! Сегодня мы празднуем!». Это может быть совместный выезд куда-то, визит в ресторан либо просто бокал шампанского в офисе — не так важно, как, главное — что вы празднуете вместе с командой завершение масштабного проекта и закрепляете удовлетворенность и чувство командной принадлежности. Даже если эти люди с понедельника начнут движение к новой цели, нужно красиво зафиналить реализованный проект.
В наше время удержание лидерства стоит организациям титанических усилий. Важные качества руководителя — не бояться открыто взглянуть на свои «пороки», находить время для самодиагностики подходов к управлению командой и силы принять и исправить допущенные ошибки.
Фото на обложке: Aerial-motion / Shutterstock
Мы больше не живем в мире фабрик и заводов, когда от человека можно было требовать четко выполнять свою работу и не ошибаться. В современном мире необходимо, чтобы человек решал нетиповые задачи. А это означает, что он будет ошибаться. С другой стороны, мы не можем быть полностью толерантны к ошибкам, ведь для компании нужен конкретный результат в конкретные сроки.
Из этой статьи вы узнаете, как добиться того, чтобы люди учились на своих ошибках и не повторяли их в будущем, а также — как соблюсти баланс между требовательностью к результату и открытостью к экспериментированию.
一 Ошибки — это хорошо или плохо?
Всю историю человечества считалось, что ошибки — это плохо, а последние 200 лет — что очень плохо. Должны ли мы сейчас поверить вдохновляющим раскраскам личностного роста, что нам нужно найти свой внутренний голос, расправить крылья, выпустить на свободу художника, экспериментировать и совершать ошибки? И да, и нет.
Это кринж, когда в 21-м веке в школе учат выходить в туалет по поднятой руке, не возражать учителю и верить тому, что написано в учебнике. Не потому, что это плохо само по себе, а потому, что те заводы, на которые нужны такие люди, остались в где-то глубине прошлого века.
В 21-м веке у нас большая неопределенность, и мы хотим учить детей через эксперименты. Мы хотим, чтобы дети сначала в школе, а потом в университете не доверяли тому, что написано в толстой книге из 50-х, а попробовали и убедились на своем опыте.
– Папа, папа, а как идет эта функция?
– Ну давай откроем Wolfram Alpha и посмотрим!
– Йей!
«Сколько мячиков поместится в школьный автобус, который везет настройщик пианино из Чикаго, объезжая круглые канализационные люки?» — такие вопросы задавали в Google до тех пор, пока не поняли их бесполезность. Так почему это все еще продолжают делать многие HR-ы? Может быть, потому что с детства привыкли копировать чужие мысли и у них нет даже желания придумать что-то свое. Что-то, что будет работать именно для их компании лучше всего?
Культура подчинения приводит к тому, что люди боятся ставить эксперименты и делать ошибки. Потому что «ошибки делают некомпетентные сотрудники», и за эти ошибки их будут потом штрафовать, лишать премии и, возможно, даже увольнять. Человек не может позволить себе потерять лицо, поэтому действует самым надежным способом. Но не самым эффективным.
Тем не менее, говорить, что эксперименты и ошибки, это однозначно хорошо, тоже не стоит. Ошибки сотрудника — это потери для компании: меньше денег, больше недовольных клиентов, пишущих жалобы, и недополученная выгода.
Ошибки – это хорошо. Но только в том случае, если они не банальные, не фатальные и люди на них учатся.
Этой формулой может пользоваться инновационная компания. Нельзя позволять людям ставить эксперимент, который может уничтожить всю компанию. Нужно, чтобы люди, перед тем как что-то проверять, сначала выяснили, какие есть best practices. И нужно, чтобы люди были готовы учиться на своих ошибках.
Рабочий, который не готов меняться и боится ошибаться — это как раз тот человек, который получается в результате применения системы образования. Содержать такого человека в IT-команде дорого. Это вечный джун.
Энциклопедисты — это люди, которые боятся ошибаться, но готовы менять свои представления, если получают новые знания. Именно они знают, какие есть best practices. Если такие люди доминируют в команде, то команда будет двигаться медленно, но надежно. При проектировании атомных станций — самое то!
Самый опасный квадрант — это Шизофазист. Именно такие люди предлагают попробовать новую технологию, которая оказывается сырой, имеющей плохо документированный API и разработчиков, которые уверены, что никакого бага тут нет, несмотря на все ваши попытки убедить их в том, что он есть. Такому человеку интересно пробовать новое — это ценно. К несчастью, такой человек редко думает о том, что его эксперимент стоит $450 на разработчика за каждый потерянный час.
Когда вы дочитали до этого места, подумайте, находитесь ли вы в последнем квадранте. Я надеюсь, что да: у вас готовность ставить эксперименты соседствует с готовностью изменить свое мнение после этих экспериментов. Иначе бы вас не сделали тимлидом.
В США сейчас нарастает мнение, что Agile не работает. Agile, конечно, работает, но не для всех. Agile предполагает, что все люди в команде находятся в квадранте «Тимлид», а это зачастую не так. Если у вас такая команда, в которой люди готовы экспериментировать и совершать ошибки, а потом учится на них, то у вас Agile пройдет как по книжкам. Теперь давайте посмотрим, что делать в реальном случае.
二 Как мы учимся, и почему это не работает?
Цикл Деминга-Шухарта внедрения инноваций, OODA-цикл принятия решений, HADI-цикл проверки гипотез и еще множество других аналогичных циклов строятся по одному и тому же принципу: сначала человек что-то планирует, потом выполняет, а потом смотрит, что у него получилось. После чего делает выводы, разрабатывает улучшения и снова повторяет.
На этапе планирования команда должна выбрать баги для фикса и фичи для разработки, опираясь на обратную связь от заказчика, приоритезацию бэклога и на свое внутреннее представление о должном и правильном. На этапе выполнения команда вjobывает и смотрит на диаграмму сгорания, смотрит и вjobывает. По возможности не нарушая восьмой принцип Agile про переработки.
На этапе обзора спринта команда смотрит, что у нее получилось, и выясняет, что думают все стейкхолдеры об этом. Стейкхолдеры у нас уже обученные, поэтому говорят не матом, а сразу User Stories, самые продвинутые – Job Stories. В конце команда на ретроспективе решает, как ей улучшить свою работу: то, что пошло хорошо, нужно закрепить, а что пошло плохо — ликвидировать.
Это хорошая схема, и если команда идет по ней, то от спринта к спринту пишется лучший код, принимаются лучшие решения, общение со стейкхолдерами протекает все быстрее, радостней и продуктивнее, графики эффективности идут вверх, диаграммы сгорания — вниз, улыбающихся смайликов становится все больше и даже офисный фикус, чувствуя всеобщий заряд позитива, тянется вверх и вширь.
К несчастью, эта схема не работает. Точнее, она не работает так, как описано в книгах и так, как я только что описал. Потому что людям мешает уже собранный опыт, их ментальные модели. «Так не принято», «Это просто месяц плохой», «Это просто заказчик понял все не так», «Это просто коронавирусный год», «Это просто Меркурий в пятом доме» — практически любая трудность представляется локальной и не повторяющейся.
Людям проще проигнорировать свой командный провал или объявить его крайне редким. Раньше считалось, что сотрудники должны приходить на работу в 9.00 и уходить в 17.00. Хьюлетт и Паккард сломали эту ментальную модель: оказывается, если дать сотрудникам возможность приходить и уходить в удобное для них время, то они работают лучше! Собственно, Agile почти полностью состоит из утверждений, не совпадающих с ментальными моделями типичного представителя корпоративного мира из 90-х. Команда не должна перерабатывать? Маркетологи и разработчики в одной команде? Команда сама выбирает, что делать? Да вы что, сумасшедших таблеток объелись?!
Собственно, если персонаж, который предполагает злоупотребление таблетками, будет работать по этому циклу, то он увидит, что люди работают лучше, если их не микроменеджить. Что люди реже повторяют ошибки, если дать им самим дойти до осознания этой ошибки. Но будет ли этому человеку легко прийти к выводу, что самоорганизующаяся кросс-функциональная команда работает лучше и не нуждается в менеджере? Скорее всего, от такого вывода человек будет убегать. «Если менеджер не нужен, то зачем тогда я? Если я все не контролирую, то какой же я менеджер?»
Осень — это пора желтых листьев, летящей паутинки, Октоберфеста и госзаказчиков, которые вернулись из отпуска и начинают срочно дозаказывать новый функционал в уже купленный продукт для того, чтобы потратить бюджет.
У продуктовой команды ближе к осени начинает портиться настроение – уже больше 10 лет в декабре у них режим ошпаренного кота, сопровождающийся костыльными решениями, гарантийными письмами, работой со спичками в глазах, самоувольнением разработчиков, которых это достало.
Какие ментальные модели мешают людям что-то изменить? Цикл повторяется уже больше 10 лет. Начать работать с заказчиками, с которыми уже налажена работа, еще в апреле, чтобы понять, что они закажут в октябре? Давать скидки весной и повышать цены осенью? Внедрить схему оценки доработок, чтобы брать только самые высокомаржинальные контракты? Увы, эти подходы встречают сопротивление. Потому что заказчики так не работают, мы тоже так не работаем, точную оценку дать нельзя, и, конечно, не имеет смысла брать контракты весной, потому что летом все всё равно в отпусках и никто работать не будет.
Ментальные модели мешают команде найти лучшее из доступных решений. Давайте посмотрим, что может сделать тимлид с этим своими силами!
三 Принцип Эффективности
Что самое главное в команде? Если задать такой вопрос, то можно получить множество ответов, что важны общие цели, гармония и доверие. В целом, да… Но нет. В команде самое важное — это эффективность. Команда создается не для того, чтобы генеральный директор мог хвастаться тем, что у него в компании есть команды, а чтобы работа работалась эффективнее.
Если команда не стремится к эффективности, то анализ своих провалов превратится в утомительное обсуждение мелких трудностей, имеющих тривиальное решение.
Если люди в команде не стремятся работать еще эффективнее, то у них не будет даже желания преодолевать свои ментальные модели. И под эффективностью мы подразумеваем именно эффективность доставки ценности, а не рабочую суету, если кому-то такое пришло в голову…
Что может сделать с этим тимлид? Если ваши коллеги не хотят работать эффективно, то нужно искать новую команду, а лучше — новую компанию. А вот если люди готовы работать эффективнее, то вы можете им в этом помочь.
Что вы можете сделать самостоятельно
Уделять внимание планированию и риск-менеджменту. Вместо того, чтобы в пятницу вечером доделывать что-то за джуном, распределите эти задачи на ваших коллег, а сами займитесь стратегией: а что будет, если у заказчика что-то сломается? Мы запланировали ресурсы на это? А что будет, если на нас сразу упадет три контракта вместо двух, к которым мы привыкли? У нас есть на это ресурсы?
Что вам стоит начать или прекратить делать 1:1
Есть два замечательных вопроса:
-
Знает ли ваш сотрудник цели компании?
-
Почему у компании цели для команды именно такие?
Если мы хотим, чтобы люди работали эффективно, то они должны эффективно не пол мыть, а эффективно достигать целей. Может оказаться, что участники команды вообще не знают, какие у компании цели, то есть они не знают, что им нужно делать еще эффективно. Поэтому эффективнее наводят суету.
И нет, цель компании — это не деньги зарабатывать. И у Майкрософта, и у шавермочной на углу есть цель зарабатывать деньги, но это не то, что отличает одну компанию от другой. Цель компании — зарабатывать деньги, осуществляя определенную деятельность при определенных ограничениях.
Что можно сделать вместе с командой
Вместе с командой можно поставить адекватные цели для команды. Не навязанные сверху, а свои. Это позволит людям понять, что им нужно делать быстрее / выше / сильнее. То ли хороший код писать, чтобы сэкономить ресурсы на поддержке. То ли уменьшать time-to-market, чтобы обогнать конкурентов. То ли создавать больше фич для Бога Фич. Когда люди поймут, какие цели стоят перед командой, они смогут понять, как их достигать эффективнее.
四 Принцип Ответственности
Есть популярное мнение, что тимлид должен защищать команду. В целом, да, защищать команду от постоянно меняющихся целей и требований. Но не от опыта.
У меня были случаи, когда желание тимлида побыстрее уйти в отпуск привело к возникновению конкурента, который в итоге превзошел наш проект. Был случай, когда тестировщик поругался с девушкой, что привело к тому, что в ядре оказался critical bug. Был случай, когда желание побыстрее уйти на Новый Год привело к принятию быстрого решения на переговорах, что привело к потере нескольких миллионов долларов. Люди редко думают, как их небольшое быстрое решение приведет к большой катастрофе через год.
Команда должна знать и понимать цену ошибки. Для этого важно, чтобы люди не только имели смелость открыто говорить об ошибках, но и чтобы они испытывали на себе их последствия.
Именно здесь мы сталкиваемся с обучением Шизофазиста, который любит экспериментировать, но не любит менять свои ментальные модели. Принцип не означает, что нужно свалить всю ответственность на человека, который предложил инновацию — так не будет никаких инноваций. Это значит, что необходимо включить человека в процесс ликвидации последствий эксперимента.
Что вы можете сделать самостоятельно
Не делать задачи за коллег, а помогать им научиться выполнять их. А как иногда хочется сделать иначе! Вы — опытный человек и думаете: «Господи, я это сделаю за 15 минут, а на объяснение коллеге уйдет 30 минут. Потом он еще сделает неправильно и придется переделывать». Хочется сделать самому. Не надо.
Один из моих любимых примеров: новый техлид обучает команду писать хороший код. И его способ вызывает раздражение у многих участников. Дело в том, что в ходе ревью техлид исправляет ошибки коллег, показывает им, как лучше написать, объясняет, почему именно так, а потом… возвращает все назад. Коллеги возмущаются: «Зачем он это делает?! Все уже было в порядке, мы теряем время, мы теряем эффективность!» Да, теряют, в краткосрочной перспективе. Зато получают опыт.
Что вам стоит начать или прекратить делать 1:1
Не говорить коллеге, что делать, а спросить, что он или она предполагает нужным сделать.
– Нам нужен сайт.
– Ага. Как его сделать?
– Не знаю, я не разработчик!
– Что можно сделать?
– Ну… Можно погуглить…
В результате выяснилось, что не нужно быть разработчиком, чтобы сделать сайт на Тильде. А этого вполне хватает.
Если у вас люди спрашивают: «А что с этим багом делать?», «А что с этим заказчиком делать?», «А у нас база упала — что делать?», то первая реакция: «А ты как думаешь, что делать?» В большинстве случаев человек сам знает, что делать.
Есть еще один волшебный вопрос: «Что мешает это сделать прямо сейчас?» Человек отвечает, что ничего, и вы разводите руками. Это роль тимлида: вы спросили, что человек хочет сделать, что ему мешает это сделать, а потом киваете. И он, вдохновленный, уходит делать, а вы вдохновленный идете пить пиво. Или выполнять рекомендации из пункта про эффективность.
Что можно сделать вместе с командой
Поощрять участников команды помогать друг другу. Может создаться впечатление, что если человек профокапился, то пусть сам с этим и разбирается. Так вот — нет. В эффективной команде люди помогают друг другу. И ваша задача организовать совместную работу, если она не организовывается без вас.
五 Принцип Обучения (желательно с первого раза)
Даже в бирюзовой Agile-команде работают простые люди. А людям сложно сказать: «Я ошибся». Даже если их за это не будут харассить, самооценке все равно будет больно. Поэтому принцип обучения для тимлида требует баланса: с одной стороны, нельзя обесценивать ошибку и делать вид, что она ничего не стоит. С другой — нужно сделать так, чтобы человек сделал выводы и изменил свое поведение. Это сложно.
Проблема возникает не тогда, когда люди совершают ошибки, а тогда, когда они на них не учатся.
Что вы можете сделать самостоятельно
Показывать пример и признавать свои ошибки. Людям страшно терять лицо, но руководителю терять лицо еще страшнее — он же руководитель! Нужно себя пересилить и признать — да, я совершил ошибку. Показать пример того, как признать ошибку, как сделал выводы и как изменить свое поведение.
Что вам стоит начать или прекратить делать 1:1
Начать говорить о том, что вас расстраивает. Люди берегут чувства других людей. Терпят опоздания, срывы сроков и низкое качество, а потом взрываются и высказывают сотруднику такую обратную связь, что он или она идет плакать в туалет. Да, стоит уважительно относиться к чувствам других людей. Нет, не стоит скрывать от них ваше отношение.
Также не стоит стесняться расставаться с сотрудниками. Джек Уэлч говорил, что если вы держите у себя сотрудника, который не может расти и плохо работает, а вам это не нравится — то это наказание и для вас, и для сотрудника. Отпустите его. Может быть, он найдет хорошее место, где ему будет комфортно работать. Не превращайте работу сотрудника в ад.
Что можно сделать вместе с командой
Не обвинять коллег и убедиться, что они не обвиняют друг друга. Обвинения лучше всего разрушают обучаемость.
Когда вы обвиняете коллег, они начинают защищаться: «Это не моя зона ответственности», «Мне слишком поздно переслали данные», «В сервер ударила молния». И начинается игра в горячую картошку, когда каждый перекидывает друг другу ответственность до тех пор, пока все окончательно не запутаются и просто не забьют на это. Не надо так.
Не обвиняйте людей, потому что если вы хоть как-то начнете обвинять людей, они тут же начнут оправдываться. Когда они оправдываются, включается та самая ментальная модель — «Это не моя вина», «Я здесь ни при чем».
Проводите ретроспективы, для этого они и придуманы. Но… не всегда их проводят правильно. Я полагаю, что одна из лучших инвестиций в свое образование — это чтение книги Норма Керта «Ретроспектива Проекта». Она не про Agile, но мысли там правильные.
六 Outro
Компании существуют для того, чтобы эффективно зарабатывать деньги при определенных ограничениях. Компании не существуют для того, чтобы сотрудники учились на ошибках. Поэтому важно не допускать те ошибки, которые можно легко предвидеть.
Для компании важно не обучение на ошибках, а эффективность. Если трудность можно предвидеть — ее стоит предвидеть.
Если команда не учится на ошибках — это потери, а не Agile / Teal / Holo. Ошибка — это инвестиция компании в развитие сотрудника, которую сотрудник возвращает тем, что в будущем принимает лучшие решения. Если люди не знают цену ошибке, они не будут стремиться ни к предвидению, ни к обучению. Не экранируйте людей от опыта!
七 У вас все получится!
Трудно поверить, что команда может работать без авралов, люди могут брать на себя задачи и выполнять их в срок, приходить не с проблемами, а с предложениями решений. Хотя… Может, кто-то из вас уже живет в таком мире — напишите об этом в комментариях, поддержите коллег. В этой таблице тезисно то, что было в статье:
Самая лучшая инвестиция — в свое психологическое здоровье. Вторая лучшая — в свое образование. Акции Газпрома и Биткоин идут потом, несмотря на кликбейты от банков. Проще всего фокусироваться на том, чтобы менять других людей и фокусироваться на третьей и четвертой колонках. А эффективнее всего — фокусироваться на второй!
В этом году конференция для тимлидов поменяла свое название на TeamLead Conf Foundation, потому что стала прочным основанием, главной точкой сбора, сохранения и передачи менеджерских знаний в IT-индустрии.
Конференция пройдет на двух этажах Крокус-Экспо в Москве с 21 по 22 марта. Отдельным треком будут Knowledge-доклады. Расписание уже готово, а купить билет можно здесь.
Корпоративная культура
Пять пороков команды: что мешает наладить общую работу
9 июля 2020
11 290 просмотров
Героине бизнес-романа «Пять пороков команды» Кэтрин Питерсен предстоит непростая задача: наладить работу команды менеджеров технологической компании, находящейся на грани упадка. В ходе нескольких встреч она выделяет пять основных проблем, которые мешают коллективу двигаться к успеху, и предлагает пути их решения. Рассмотрим подробнее все пять пороков.
Схематично все проблемы команды можно изобразить в виде пирамиды, все части которой связаны между собой. Так, взаимное недоверие влечет за собой избегание конфликтов и в конечном итоге приводит к безразличию к общим результатам работы.
Пять пороков команды
1. Взаимное недоверие
В настоящей команде люди спокойно признают свои ошибки и слабости, говорят о том, что их беспокоит, и не боятся осуждения или неодобрения. О недостатке доверия в компании может свидетельствовать простой факт — отсутствие горячих споров и обсуждений на общих собраниях. Нам кажется, что полное согласие — признак взаимопонимания, однако чаще всего оно свидетельствует о том, что сотрудники просто боятся или не хотят высказывать спорные мнения.
Путь к построению доверительных отношений лежит через признание собственной уязвимости — как со стороны руководителя, так и со стороны каждого из сотрудников.
2. Уход от конфликтов
Вторая проблема тесно связана с первой: не чувствуя доверия друг к другу, сотрудники уходят от конфликтов, принимая фальшивое согласие. Истинное же согласие приходит только по мере разрешения конфликтов и преодоления трудностей.
Важно отличать конструктивный конфликт от неконструктивного. В первом участники обсуждают исключительно идеи и взгляды, во втором — переходят на личности и допускают оскорбления.
3. Необязательность
Необязательность идет рука об руку с неопределенностью. Стоит одному из сотрудников пренебречь договоренностями, как все остальные быстро последуют его примеру. А если в команде царит атмосфера недоверия и никто не говорит, что думает, то работа движется очень медленно.
4. Нетребовательность к другим
Каждый менеджер вправе требовать от сотрудников отчета о проделанной работе. Однако многие боятся это делать из-за страха испортить отношения. Даже понимая, что кто-то из коллег делает что-то не так, мы предпочитаем промолчать, а не высказывать ему это напрямую, исходя из принципа «это не мое дело».
5. Безразличие к общему результату
Стремление членов команды добиваться личного признания и одобрения в ущерб общему результату — еще одна распространенная проблема. Чтобы решить ее, важно не убить на корню личное эго каждого, а сделать так, чтобы коллективное самолюбие стало сильнее личного.
Важно донести до сотрудников следующую мысль: если команда проигрывает, то проигрывают все. А также определить понятные для каждого и конкретно измеримые результаты, по которым можно оценить работу.
По материалам книги «Пять пороков команды»
Фото на обложке — Unsplash.com
Одной из ошибок или нарушений Ленционы назвал отсутствие доверия. Без доверия команда не может состояться как команда, ведь в таком случае каждый, боясь проявить уязвимость, по сути остается сам по себе, а не работает в команде. Работать командой или просто рядом друг с другом – далеко не одно и то же. Именно доверие позволяет признать свою слабость и попросить о помощи, как только возникло затруднение, а это с свою очередь позволяет процессу не простаивать и проблемам решаться максимально быстро. Думая о своих страхах показаться слабым, каждый задерживает процесс и в результате лишает компанию потенциальной эффективности. Однако человеку мало просто захотеть доверять – для этого должна образоваться безопасная атмосфера.
Психологическая безопасность – это уверенность, что можно поделиться негативным опытом, после чего обвинений точно не последует.
В 2016 году Google провел проект «Аристотель», посвященный исследованию факторов эффективности команд. Оказалось, что психологическая безопасность – основной фактор успеха команды. Однако даже в безопасности раскрытие каждого члена команды проходит не мгновенно и является непростым процессом.
Лидер ищет возможность раскрыться команде быстрее, создавая различные условия, способствующие желанию обсуждать свои ошибки и недостатки следи коллег. Прежде всего важно убедиться, что в команде нет отношения к слабости, как к чему-то негативному.
Плохо должно быть не признаться и не поделиться, а не сам факт слабости и ошибки. Нехватка знаний и компетенций у кого-то одного смягчается и заменяется опытом и компетенциями других членов команды – именно ради этого мы и работаем командой, чтобы компенсировать слабые стороны друг друга и укреплять общий результат.
К тому же, если команда видит недостатки, знает о них и настроена позитивно, она помогает с ними справиться. Если вы не можете назвать никаких недостатков и ошибок, выполняете свои функции идеально – скорее всего, вы делаете что-то не то, например, не поддерживаете полезную культуру экспериментов, без которой сегодня трудно делать эффективный бизнес. Для культуры экспериментов просто необходима лояльность к ошибкам.
В своей книге Патрик Ленциони использует пример, где один из членов команды признает: «Ваша идея лучше моей». Эта фраза может быть трудной для многих, гордому человеку нужно поработать над собой, чтобы произнести подобное или извиниться, тревожному человеку будет трудно дать повод для новых тревог. И все же если каждый почувствует безопасность и справится со своими комплексами и внутренними стопперами, команда начнет использовать свой командный потенциал.